Korte acties, kleine orders

Het gaat met de bouw goed als nooit tevoren. De keerzijde: op de bouwplaats loopt het spaak door een gebrek aan mankracht en kennis, en door oplopende levertijden – ook in de ramen- en deurenbranche. Maar niet iedere fabrikant en toeleverancier heeft problemen. Sommige bedrijven hebben hun orderverwerking gewoon goed voor elkaar. Twee voorbeelden uit de praktijk.

Een juichstemming met rafelrandjes, dat typeert de bouw van nu. De bouw boomt – en tegelijkertijd rijzen op sommige fronten de problemen de pan uit. Te weinig handen op de bouwplaats, te weinig vakbekwaam personeel, stijgende kosten voor arbeid en materialen. Projecten stagneren, en soms gaat een aannemer zelfs kopje onder door ongewilde stilstand op de bouw. Het overkwam meerdere bedrijven dit jaar: een faillissement in een sector die in de hoogste versnelling draait.

Niet geïnvesteerd
Ook lange levertijden van bouwmaterialen zijn in de huidige bouwboom een struikelblok. Om verschillende redenen. Productiecapaciteit die in de crisistijd werd afgebouwd is niet stante pede weer op sterkte. Fabrikanten en toeleveranciers hebben hun personeelsbestand afgeroomd: minder mensen vast in dienst en een flexibele schil voor de pieken – pieken die tot voor kort jarenlang uitbleven. En niet iedereen investeerde gedurende de crisis in een toekomst die weer op stoom is. Binnen de raam- en deurbranche is het niet anders. Kortgeleden lagen de levertijden voor glas op gemiddeld twee tot drie weken, in plaats van een week. Bij kunststof kozijnen was het recentelijk tot drie maanden wachten (in plaats van zes weken in de crisis). Wie om buitendeuren verlegen zit, moet ze minstens drie tot vier weken voor aanvang van zijn klus bestellen. Tendens: stijgend.

Projectoverstijgend werken
Wie zich tegen deze leverproblematiek weet te wapenen loopt een stap voor. Van de Vin Ramen en Kozijnen is zo'n bedrijf. Het familiebedrijf uit Heeze zet in op ketenintegratie, lean werken en QRM (Quick Response Manufacturing) – strategieën die het bedrijf over de jaren heen bedrijfsbreed integreerde. Directeur/eigenaar Mathee van de Vin: “Bij ons is zo'n 60 procent van onze productie inmiddels voor projectoverstijgende opdrachten – dat zijn per jaar minstens 13.000 kozijnen voor klanten met wie we duurzaam en proactief samenwerken in de keten.” En dat heeft pluspunten: “Ketenintegratie met een ingespeeld team van toeleveranciers en klanten levert je meer kwaliteit op bij kortere doorlooptijden, minder nazorg en lagere faalkosten.”

Forecasts
Voor een selecte groep klanten werkt Van de Vin bij de capaciteitsplanning met zogenaamde forecasts. Van de Vin: “Zij geven ons ruim van tevoren de omvang en de einddatum van een project door. Plus een procentuele indicatie van de zekerheid waarmee hun project doorgaat. Met die zekerheden kan ik zo’n opdracht ruim van tevoren inplannen.” Maar de praktijk is weerbarstig. Mathee van de Vin ziet veel vertragingen in de bouw, op alle facetten in de keten: “We lopen op onze tenen. Projecten schuiven door. Men bestelt iets voor een bepaalde week, maar neemt het veel later af. Wij lossen dat op met sturen op prioriteiten: waar moeten we het eerst starten? In alle stadia van onze doorlooptijd kijken we daar kritisch naar. Soms is het de calculatie die voorrang heeft, soms het tekenwerk, een andere keer de productie zelf. Heel belangrijk is dat je als bedrijf je eigen capaciteit kent. Je moet jezelf niet helemaal vol plannen. Ken jezelf en neem niet teveel werk aan.”

Vuistregel: laat starten
Daarnaast hanteert Van de Vin de QRM-vuistregel: zo laat mogelijk starten. Van de Vin: “In onze eigen planning willen we zo weinig mogelijk lucht. We houden de planning zo concreet en actueel mogelijk. Daarvoor hebben we nauw contact met onze klanten en toeleveranciers. Hoe beter wij onze toeleveranciers informeren, des te gestroomlijnder is bij ons het productieproces. En voordat we met een opdracht starten, checken we nog een keer of de gestelde leverdatum nog wel actueel is. Je wilt niet overwerken om achteraf te constateren dat een klant zijn spullen veel later pas nodig heeft.”

Grote orders in kleine partjes
In de bouw loopt de gemiddelde ordergrootte op. Volgens Mathee van de Vin heeft de keten daar de laatste jaren naar toegewerkt. Onbedoeld neveneffect: langere doorlooptijden. Van de Vin: “Beter zou zijn om kleine orders uit te zetten. Dus niet in één keer zestig woningen, maar zes keer tien woningen.” Maar zo denkt de keten nog niet, constateert Van de Vin. Nadelig is ook de marktwerking: “Klanten krijgen bij kleine orders geen concurrerende prijzen. De markt is alleen geïnteresseerd in grote orders.” Dan moet je in je keten in gesprek, aldus Van de Vin: “Bespreek met je klant: je krijgt je grote order, maar in kleine partjes. Als je daar transparant in bent, dan kan dat.”
Van de Vin adviseert om het werk ook niet per order te bekijken: “Als je weet dat je bij een klant op jaarbasis een order voor honderd woningen hebt, dan kun je dat in coupures van vijf tot tien woningen per keer over het jaar organiseren, tegen marktconforme prijzen. Dat zorgt voor budgetzekerheid. Die afspraak maak ik ook met toeleveranciers.”

QRM in Breda
Een toeleverancier die merkt dat de kozijnindustrie zijn productie anders inricht – en daarop handelde – is Deventer Profielen in Breda. General manager sales Kees Verweel: “Wij leveren via de tussenhandel aan de kozijnindustrie. Die industrie zet heel erg in op kortere doorlooptijden. Onze levertijden moesten dus ook omlaag.” Tegelijkertijd speelde bij Deventer Profielen een andere kwestie. Men kwam aan de eigen productiecapaciteitsgrenzen. Verweel: “We kunnen op onze bedrijfslocatie niet verder uitbreiden.” Quick Response Manufacturing bleek het antwoord op die twee kwesties.

Zelfsturende teams
QRM, Verweel noemt het ‘het managen van tijd’: “Vroeger was bij ons de levertijd voor een extrusie-order tien dagen, voor een laskader zes tot acht dagen. Op de laskaderafdeling gaat het steeds om kleine orders en alle kaders zijn uniek. Dus: maatwerk, in een lang ordertraject. Een binnenkomende order werd intern van afdeling naar afdeling doorgeschoven: van orderontvangst tot aan de uiteindelijke productie en levering. Dat deden we zo omdat onze medewerkers allemaal een specialisme hadden, een deel van het proces uitvoerden, en niet multi-inzetbaar waren.” Bij QRM is multi-inzetbaar zijn de basis, aldus Kees Verweel: “Onze complete productie is nu ingericht als zelfsturend teamwerk. Alle medewerkers beheersen praktisch alle facetten van de productie. De schijven zijn eruit, men is rondom inzetbaar. En men heeft daar ook de bevoegdheden voor.”

55 procent sneller
Vertrouwen in QRM kreeg men bij Deventer Profielen in 2015 bij een kennismaking met deze werkwijze. General manager sales Kees Verweel: “We hebben een hele dag het bedrijf gesloten en een QRM-spel gespeeld; met elkaar vliegtuigjes bouwen van Lego. Aan het eind van de dag, konden we met de helft van het aantal mensen twee keer zoveel vliegtuigjes produceren in dezelfde tijd binnen de gestelde levertijden en de vliegtuigjes waren 100 procent foutloos gebouwd.” Daarop volgde een QRM-pilot, op de laskaderafdeling. Kees Verweel: “Acht tot zes dagen levertijd spoorde niet met de wens van korte doorlooptijden vanuit de kozijnindustrie. We hebben de afdeling geherstructureerd, de oppervlakte vergroot en de orderinvoer naar de afdeling verhuisd. Momenteel zijn we zover dat 95 procent van de mensen op de laskaderafdeling alle taken kan uitvoeren. De pilot leidde uiteindelijk tot een reductie van de doorlooptijd van 55 tot 65 procent.

Crosstraining en softskills 
De tijdwinst die QRM opleverde, investeerde Deventer Profielen in crosstraining – het leren van elkaars vaardigheden. General manager sales Kees Verweel: “Daardoor wonnen we nog meer tijd. En zo ontstaat binnen je bedrijf een wiel dat gaat draaien. We hebben ook fors ingezet op het trainen van soft skills: wat is verantwoordelijkheid, hoe ga je om met conflicten? Vroeger dachten mensen bij een conflict: ‘Dat lost mijn chef wel op.’ Nu is de chef er niet meer, maar ben je deel van een zelfsturend team. Dat conflict ligt op jouw bordje en jij mag en kan het zelf oplossen.”

QRM-afspraken in de keten 
Met grote klanten heeft Deventer Profielen inmiddels QRM-afspraken, waarbij men garandeert dat laskaders in maximaal drie dagen worden geleverd. Verweel: “Meestal is het twee dagen.”
In de keten goede afspraken maken, helpt, stelt Verweel: “Als jij als enige QRM hanteert, profiteert niet de hele kolom. We hebben met de tussenhandel bijvoorbeeld afspraken gemaakt over dagelijks leveren. QRM betekent: waarom wachten met leveren als dingen klaar zijn? Stuur het meteen weg! Het bol.com-principe. Maar de tussenhandel moet daar ook op ingesteld zijn. Die moet aanhaken. Inmiddels horen we dat het op deze manier – leveren als het klaar is – ook voor hen veel handiger is. In plaats van één of twee keer per week een hele pallet wegwerken ontvangt men nu iedere dag een paar dozen, wat de afhandeling makkelijker maakt.”
Bijkomend voordeel voor Deventer Profielen: de voorraad is afgebouwd. Verweel: “De laskaderafdeling is 40 procent groter geworden. Dat hebben we gedaan door een hap uit ons magazijn te nemen. Dat kon, want met QRM hebben we minder magazijn nodig.”

Exit roze briefjes
Met QRM verdwenen bij Deventer Profielen ook de bekende roze briefjes voor spoedorders. Verweel: “De directeur bepaalde welke order voor ging. Dat betekende dan automatisch dat iets anders bleef liggen. Dat zorgde voor stress. Bij QRM is iedere order bij wijze van spreken een spoedorder. Maar dan zonder de stress. Roze briefjes, daar doen we niet meer aan.” De grootste winst, buiten de veel kortere doorlooptijden en de mogelijkheid om te groeien zonder te expanderen, is volgens Kees Verweel dat het werkplezier toeneemt: “Want er is rust in het bedrijf, er is orde en netheid, er wordt niet meer gescholden, er is geen verwijt-cultuur meer. Dat blijf je voor met QRM.”

Het gaat om de prijs
Zijn er eigenlijk nog bedrijven die zonder strikte planning produceren? En zo ja, functioneert dat nog? Mathee van de Vin: “Ik merk in de markt dat zulke leveranciers constant de boer op moeten als ze te grote orders hebben. Als zo’n order doorschuift zitten ze met een gat en moeten ze acuut ander werk regelen.” Kees Verweel ziet dat traditioneel opererende bedrijven de huidige markt verstoren: “Want op een gegeven moment dumpen zij noodgedwongen hun veel te grote voorraad. En in de bouw gaat het uiteindelijk altijd toch weer over de prijs.”

Kunststof en aluminium gevelelementen
Hanssen Group: World Class Manufacturing
De Hanssen Group in Panningen is met kunststof en aluminium gevelelementen actief op de zakelijke en particuliere markt, in renovatie en nieuwbouw, met de bedrijven De Jong Rutten, AKH Gevelelementen en Bohaco. Snel produceren en leveren doet het concern mede dankzij World Class Manufacturing (WCM). Directeur Remko Hanssen over de voordelen, kansen en mogelijkheden.
Sinds wanneer gebruikt u in uw bedrijf WCM?
De basisprincipes van ‘lean manufacturing’ bleken eigenlijk altijd al in onze bedrijfscultuur en werkwijze verankerd te zijn. Na de realisering van onze nieuwe fabriek hebben we in 2012 het officiële begin gemaakt met WCM, een combinatie van QRM/LEAN, TPM, TQM en basis verbetertechnieken.

Wat zijn de resultaten?
Buiten de efficiëntieslagen die hiermee gerealiseerd zijn, is het continu bezig zijn met verbeteringen van klein tot groot een van de beste resultaten. De veranderingsgezindheid van onze medewerkers is hierdoor vergroot. Daarmee is in feite een cultuurverandering in gang gezet. Onze medewerkers kunnen beter mee met veranderingen binnen het bedrijf en dragen zelf bij aan verbeteringen. We zien mede hierdoor een aanzienlijk lager personeelsverloop.
Is WCM een goed instrument tegen oplopende levertijden?
WCM draagt er hoe dan ook toe bij dat we onze doorlooptijden verkorten. Echter, aan de huidige oplopende levertijden liggen capaciteitsproblemen ten grondslag. Dat begint al bij de leveranciers. Als zij niet in staat zijn hun doorlooptijden te verkorten, zijn wij met handen en voeten gebonden. De vraag groeit momenteel gewoon sneller dan de in de markt beschikbare capaciteit. WCM helpt ons wel om nog sneller te groeien om zo beter aan de toegenomen vraag tegemoet te komen van onze klanten.
Welke veranderingen waren intern nodig om WCM mogelijk te maken?
Het vergroten van de betrokkenheid, het denken in continue verbeterprocessen, bottum-up benadering en samenwerken. Communicatie is hierin het toverwoord. Het is een cultuuraanpassing die jaren nodig heeft.
Ziet u in de toekomst nieuwe kansen en toepassingsmogelijkheden voor WCM?
Met de huidige snelle ontwikkelingen zijn er veel kansen en mogelijkheden. De moeilijkheid is om op alle vlakken geïnformeerd te blijven om op het juiste moment nieuwe ontwikkelingen te omarmen en implementeren. Hoe dan ook moet je als bedrijf steeds flexibeler zijn en heb je een intelligente organisatie nodig. Door de toepassing van VSM’s (Value Stream Mapping) proberen we potentiële verbeteringen voor de toekomst in kaart te brengen. Meten is weten.

Fotobijschrift: Van de Vin Ramen en Kozijnen zet in op ketenintegratie, lean werken en QRM.
Tekst Hans Fuchs Beeld Van de Vin Ramen en Kozijnen/Gerard Staals, Deventer Profielen

KIJK VOOR MEER FOTO'S DE DIGITALE VERSIE VAN RAAM EN DEUR EDITIE 4.